【能投资】科技大佬给出30条建议,开启你2020创投生涯

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新的一年总是会给我们带来两个时机:回首已往,然后从中吸取教训,塑造我们的未来。每年一月,Review都市行使这种二元性,使回首和展望成为一种传统。在我们年度回首的第七期中,我们将重温那些在2019年塑造创企建设的小我私人与想法。

在已往的365天里,我们与科技界最敏锐的头脑举行了交流,他们慷慨地在分享了各自领域的战术知识,从若何组建一流的工程团队,到大多数初创公司所缺少的新兴设计角色。虽然我们可以单独浏览他们充满的笔触,但只有当我们退后一步,综合地思索,完整的绘画才气浮出水面。除了揭开他们来之不易的成就背后的“隐秘”之外,我们所见过的创业者也更多地展现了创业不那么迷人的一面。

无论是应对创业生涯中随同而来的情绪怪兽的技巧,照样应对首创人彻底失败的心态看法,创业者们去年在Review中分享的建议都强调了一个简朴的主题:创业的真实写照不是乐成的故事,而是正在举行的半制品。它是关于事情不往乐成生长时会发生什么的探索。这也是关于学习若何照顾自己,不仅仅是作为一个首创人或向导者,而是作为一小我私人(这也是我们最近创业讲述的主题)。

以是在今年的版本中,我们不仅仅是在庆祝获得乐成的终点,而是在庆祝加倍曲折的创业之路。我们希望这篇文章在你的旅程中起到了很小的作用。在接下来的一年里,我们将继续为你带来一些主要的故事,这些故事将辅助您在起升下降之间找寻偏向。以下是我们在2019年听到的最明确的建议,希望你能运用这些建议,让你的下一个十年加倍灼烁。

1. 决议不做决议,不要过早筹集资金

让我们从一个典型的例子最先。今年早些时刻,我们分享了一个很长的关于Looker是若何确立的内幕故事。这里有一个梗概版本:

2012年,Lloyd Tabb向First RoundBill Trenchard发送了一封216个字的电子邮件,推销他的新数据剖析初创公司。快进到2019年,Google Cloud宣布,设计以26亿美元收购该公司。在那段时间里,Looker从一个客户生长到1700多个客户,从一个小团队生长到一家700人的公司。

凭证他开办扩大Looker的履历,Tabb提供了两个要害的建议:

不要过早地筹集种子资金。Tabb说:“我们等了快要一年才筹集到资金,直到我们知道这是一项风险投资营业——并不是每一家初创企业都是这样的,你也不想被套牢。”不要过早地筹集资金另有一个分外的利益,就是会使筹款变得加倍容易。“你不必一直绞尽脑汁地去想若何推销自己,而是可以简朴地说‘问问那些用了我们产物的人吧!’”。

决议不做决议。Looker团队不确定若何最好地将产物投放到市场。他们探索了大量定制、咨询模式和自我服务的SaaS方式。 Tabb说:“传统看法以为,你需要在早期锁定一种商业模式,但我们决议不做决议。作为首创人,我们经常以为我们必须对一切都有谜底。但当你什么都不知道的时刻,要阻止住向前迈进的感动,等着去看什么是有用的。”

人们很容易被困在一条特定的蹊径上,一条你无法爬出来的路,无论是过早地筹集资金,过早地答应一个模式,照样慌忙做出决议。你不会有许多重新来过的时机,以是要小心行事。

2. 用两周时间来镇定,以防情绪不受控制

“若是我们都能够更坦诚地谈论事情中的情绪升沉,哪怕只是对同伙,一切会变得纷歧样吗?”Molly Graham这样问到。正如她所说的,创业者们正在为生计而斗争,人们对他们的公司漠不体贴,这导致了一个焦虑、恐惧和兴奋的循环,这是完常的。但若是你不知道每小我私人心里都有这种感受,那么伶仃感也会随之泛起。

曾经在Quip、Facebook和Chan-Zuckerberg Initiative履历过风风雨雨的Molly Graham给出了渡过这种情绪升沉的战略:给它两个星期的时间。Graham说:“若是连你在睡觉的时刻,你都仍然感应很焦虑,那并不意味着你应该起劲地战胜这种情绪,这也并不是创业之神让你带着气忿发邮件的信号。相反,你需要考察你的情绪转变,认可它,然后继续前进。天天都这样做,若是两周后情绪仍然稳固,那么你应该思量做点什么。但通常情形下,那些在5月份让你感应精疲力竭的器械在6月份就会已往,你会庆幸自己没有在感动的情形下接纳行动。”

3. 把这40个面试问题珍藏起来,为你的下一个招聘历程做准备

多年来,我们发现面试是一项手艺,险些每个招聘司理和向导都可以在这方面做得更好,由于一个好的招聘是何等主要。这就是为什么当我们点击这篇文章的宣布按钮时,我们希望它能成为你想要保留并在多年后再返回重读的版本。我们被这样的反映震惊了。当文章在Hacker News上盛行起来并被成千上万人阅读之后,我们很喜悦地看到,让人们分享他们的面试问题——以及至关主要的是,他们问这个问题的缘故原由——似乎引起了共识。

我们将在下面列出一些我们以为最主要的内容,但你也一定要看看完整的40个问题列表。

在你共事过的人中,你最佩服谁,为什么?Slack的Jules Walter发现,直接询问求职者的价值观并没有那么有用,而询问她仰慕谁,则能让人清晰地看到她正在起劲培育自己的品质。

你真正善于但再也不想做的是什么?当VSCO的Bryan Mason问这个问题时,他惊讶地发现人们经常回覆说他们从来不想做他正在追求的事情。

请给出一个你犯错或失败的例子。你从这次履历中学到了什么?你能再举两个例子吗?Corley Hughes(曾在Glossier、Chan Zuckerberg Initiative和Product Hunt事情过)发现,仅仅问一次失败是不够的,由于每小我私人都有一个牢靠的谜底。能举出三个差异例子的人才是真正的连续学习者。

4. 突出年度设计的重点,并在此框架下勇敢实验

在Eventbrite事情了10年、在Airbnb事情了7年之后,Lenny Rachitsky和Nels Gilbreth在年度设计方面很有履历,无论是针对三个月后仍在制订设计的团队,照样急于完成设计但在六个月后就放弃的团队。幸运的是,这两人将他们自己的履历集中起来,开发了“W框架”,这是一个按部就班的年度和季度设计历程,包罗即插即用模板(如本例)和常见陷阱的标注。

以下是辅助你入门的指南:你的设计需要有重点,对重点的关注比你想象的要主要的多。你需要把你的资源放在少量的赌注上(我们以为对照合适的三到五个)。Rachitsky和Gilbreth以为,你忧郁你投入太多资源的赌注最终会乐成。他们建议,若是好的创意不容易变质(可以稍后再做),具有战略意义(不要直接支持该设计的战略)或与众差异(让你在竞争中脱颖而出),那么就放弃它们,

找出你最有影响力的赌注,然后全力以赴。勇敢的想法需要勇敢的资源。

5. 眼光放久远,找寻真正的懦弱

Jeff Wald把Fred Wilson视为投资者,筹集了6000多万美元,并将自己的初创公司卖给了ADP。但他也眼见了自己公司的停业和倒闭,并被董事会强迫约请一名照料,处置了一桩杂乱的配合首创人分居案。像这样敞开心扉地谈论失败似乎很时髦,但沃尔德希望能让谈话更深入。

首先,失败和懦弱是有区其余。谈论你的初创公司是若何停业的,与深入研究你作为向导者的感受或小我私人失败是纷歧样的。此外,大多数失败的故事都最终成为了已往式,并随同着后续的乐成。

提起你已往是若何失败的是一回事,尤其是当你已经获得乐成的时刻。谈论我仍在起劲解决的问题,并显示出任种弱点——现在举行时——都市让人感应加倍胆怯。

Wald准备率先行动:“我经常会感应懦弱,我忧郁自己无法掌握时机,不敢于去为了乐成而冒险。我对自己能完成的事情没有信心,这有时会阻止我真正去实验。从逃避找首创人到没有配合首创人就不开办公司,我仍然对跳进未知天下感应不确定。以是这就是我现在正在关注的,现在举行时。”

6. 在与一位团结首创人互助之前,先问这50个问题

当Gloria Lin脱离Stripe去开办一家公司时,她没有任何想法,也没有配合首创人。在最终决议与Joel Poloney联手开办网站之前,Gloria Lin在一年的时间里“约会”了六位差其余潜在团结首创人,这是我们所见过的探索创业理念和寻找互助同伴的最深图远虑的历程之一。

在她详细的五步框架中,我们稀奇喜欢的是团结首创人问卷,这50个问题包罗了六个种别,Lin和其他首创人同事用这些问题来更深入地探讨团结首创人的兼容性。她说:“我确信,许多配合创业的人们之以是支离破碎,部门缘故原由是他们在深条理上不领会对方的念头和恐惧。”

是什么让你坚韧不拔?这是Lin最爱的问题之一。她在寻找案例、故事和背后的思索。

多样性和包容性有多主要?详细地说,你将若何在行动显示多样性?Lin发现,这些更详细的建议解释,团结首创人看待这件事更认真了,而那些示意体贴但仍持通俗心态的人则示意,他们还没有投入那么多的思索。

在我们到达产物/市场匹配度之前,你希望你饰演什么样角色?在我们到达产物/市场匹配度之后,你希望你饰演什么样角色?Lin说:“你可能一最先就会主导营业销售,但很快你就得把你的重点举行转移,而我正在找那些对此异常顺应的人。”

7. 以准确的方式扩展你的产物团队

Nikhyl Singhal打造了一个完善的产物宣传工具:他与人合资开办了三家初创公司,辅助推出了Google Hangouts和Google Photos,并在四年内将Credit Karma的产物团队从10人扩展到75人。当他为首创人和产物向导者提供建议时,他总是会发现自己给出了同样的建议:即凭证公司面临的挑战来调整产物团队的规模,这是一个隐秘武器。

在一个关于确立产物团队的大师班上,Singhal分享了许多要阻止的陷阱,给出了一些有关应该雇佣谁以及首创人和产物向导者在每个阶段的角色应该是什么的建议。他还对产物/市场的契合度给出了极好的界说,值得你去研究。

       8. 用伉俪关系咨询师的冲突治理技巧来解决团队争执

Esther Perel拥有数十年的婚姻治疗师和《财富》500强企业组织照料的履历,此外她照样脱销书作家、TED演讲者和播客主持人。以是,当她赞成在今年的谈论中分享她的智慧时,我们对她说的每一句话都很认真地看待。除了深入探讨冲突的基本缘故原由之外,Perel还提出了一个简朴的考察效果:当我们差异意或实验给出负面反馈时,我们通常会不受控制,这会将小口角酿成一场周全战争。

为了缓解这种感动,Perel分享了三个适用的建议:

1. 注重什么是有用的。用一周的时间,每一天都写下你的团结首创人所做的起劲的事情。去关注他们做的对的事情,而不是关注他们的错误。你浏览他们为公司做了什么?没有他们,你将无法完成什么?

2. 注重你语言的方式。我们倾向于用“你总是”或“你从不”的说法,把自己的履历和感受与事实混淆起来。相反,你应该说,“你可能不知道,但感受你总是这样做。”

3. 最先10秒倒计时。研究发现,当人们处于冲突中时,他们不会听取别人跨越10秒的论点。以是只管简短一点,让他们给你反馈。

9. 通过问更多深图远虑的问题来提升你的向导水平

在向导了十多年的团队之后,Facebook产物设计副总裁Julie Zhuo宣布了《塑造司理人(Making of a Manager)》,她希望自己能够在刚刚最先创业的时刻就拥有这本手册。让我们印象最深刻的是书中的一句话:向你治理的人——以及你自己——提出探索性的问题,是提升向导力的最佳方式。以下是Zhuo的履历中最值得一看的两个问题:

1. 我的团队愿意再次为我事情吗?当一个司理接受了一个新的角色,他以前的团队成员也和他一起做出了改变,这转达了许多信息。在跟踪团队康健状态的匿名观察中,一些公司明确地提出这样一个问题:“你愿意再次为你的司理事情吗?”若是你的企业没有这样做,简朴地思索一下这个问题可能会对照有用。

2. 我所举行的一对一让人感受有点尴尬吗?讨论错误、面临主要事态或谈论隐秘并不容易,但仅靠外面的外交是无法确立牢靠关系的。要想解决问题,就必须说出令人不快的事实。

你能满怀信心地说,每一个员工都想再次加入你的团队吗?若是你不确定谜底是一定的,那很可能是否认的——就像你不得不问“我恋爱了吗?”谜底是你没有。

10. 多多开展绩效评估对话

Lenny Rachitsky说,司理们不应该把绩效审核看成是一件苦差事,而应该把它看作是一个通过应用定制方式发生伟大影响的时机。Rachitsky在Airbnb开发了自己的绩效治理框架,然后看到了这种方式的利益。以下是他的一些绝妙建议:

花足够的时间准备。每六个月,要花三到五个小时准备谈话。若是你一整年都找不到十几个小时来专注于你的讲述,这通常意味着你的讲述太多了,或者你不是一名及格的司理。

学会描绘未来。从未来6到12个月的完善状态最先向后看。雄心壮志的人不仅想知道若何变得更好,而且想知道若何一步一步实现它。

确保你有一个后续设计。要求你的团行列出五到七个详细的行动,即他们想要在未来六个月内完成的事情,并把它们添加到一个简朴的电子表格里。然后每月放置一次签到,将自己从天天的事情中抽身出来。

11. 在前40个雇员中寻找与首创人一样的心态,以同伙的身份说服候选人不要加入你的创企

Punit Soni最初是在谷歌和Flipkart等大公司担任产物主管,厥后才冒险独自确立了Suki。在履历了从大公司到小公司的转变后,他发现,初创公司招聘最难题的部门不是说服人们加入,而是寻找与首创人有相同心态的候选人。他说:“我以为找到一个拥有谦逊、坚韧、激情等优点的员工,比随便找10个不那么好的员工要好。”为了弄清候选人的真实心态,Soni在面试中花了大量时间试图说服应聘者不要加入。要害是求职者是否会对自己的公司感应,而不是相反。“你需要确保他们为自己做出了准确的决议。这就似乎你是他们的同伙,而不是试图招聘他们的公司的首席执行官。”他说。

12. 重新界说“足够好”来击退你的焦虑

当Humu的Liz Fosslien大学结业后找到她的第一份事情时,她感应了成为一名职场者的压力:一小我私人在深夜和周末事情,默默忍受着焦虑和它潜在的副作用。从那以后,她写了一本关于在事情中治理情绪的书,这本书用一些有用的战略来抵制不康健的情绪问题,好比:记着,“足够好”并不即是“你感受优越”,由于感受优越是一个不停转变的目的。

当Fosslien在组织一个感应不知所措,她联系了一个咨询照料,找到了这样的一个小技巧。照料问她:“你什么时刻知道你已经做得够多了?”在Fosslien看来,“事情希望顺遂时”是显而易见的谜底,但她的教练笑着提醒她,大部门事情实在都不在她的控制局限内,一旦有可能泛起问题,好比说演讲者生病、下雨,或是承办者没有泛起,都市被思量在内。Fosslien说:“她提醒我,必须有一个在你控制局限内的指标。

13. 挑战自己,成为更好的导师

经由了7个小组、981对同伴和近2000名介入者的起劲,Fast Track导师项目已经成为了我们First Round最具影响力的项目之一。这些年来,我们注重到这样一件事:虽然每个导师都有履历和智慧,但并不总是清晰若何最有用地与学员分享。为了提供辅助,我们约请了创业社区中一些最有履历的导师来分享他们成为更好的导师的最佳建议。我们在下面列出了几个最有用的建议:

问问你的克隆体。想象一下你克隆了你自己。你会让你的克隆人做什么?你不会让他们做什么?Clover Health的Matt Wallaert提出这个问题,是为了更好地领会他的学生在追求什么,他以为这是导师的主要事情。“作为一名导师,我的事情不是说什么对某人是准确的,也不是试图影响他们的需求。我的职责是辅助界定这些需求的界限,让它们清晰地展现出来,然后在这个偏向上设计出一条蹊径,”他示意。

住手预设。Chewse首席运营官Kash Mathur示意:“你可以问一个开放式的问题,好比‘上周你在想什么?保持缄默,守候真正的挑战泛起。通常,它们最终会与预先设计的议程项目异常差异——而且更主要。”

14. 以用户的视角测试你的产物

Jiaona Zhang在Dropbox、Airbnb和WeWork的产物开发、的教学事情,以及Snackpass等初创公司的天使投资方面都取得了令人印象深刻的成就。这一履历让她明了,现在是时刻抛开制造MVPs,专注于缔造最可爱的产物了。缘故原由如下:“若是你提供烧焦的披萨,你不会获得人们是否喜欢披萨的反馈。你只知道他们不喜欢烧焦的披萨。类似地,当你只依赖MVP这个最快、最廉价的功效原型时,你冒的风险不是现实测试你的产物,而是测试一个糟糕或有缺陷的版本。”

以下是她将用户的喜欢放在产物构建焦点的适用技巧之一:从用户的角度,而不是营业角度出发,若是这个产物能够…,岂不是很神奇吗?

以下是Zhang在推出Airbnb Plus时的一个例子:

不要问:若是这款产物能辅助Airbnb与豪华旅店睁开竞争,岂不是很神奇?

相反,你要问:若是用户有林林总总的高质量选择,让他们名贵的假期变得加倍稀奇,这不是很神奇吗?

15. 不要再追求令人遗憾的零去职了

作为Greenhouse公司的首席手艺官,Mike Boufford组建了一个工程团队,在最初的5年中,这个团队从1人增进到了60人,没有令人遗憾的职员流失。然则多年来,他一直在思索自己的招聘战略。“去职既有康健的缘故原由,也有不康健的缘故原由。这是我们应该关注的地方,而不是简朴地决议公司是否为他们的脱离感应惋惜。”

为零去职率作为目的是有问题的,由于它混淆了人们脱离的缘故原由和他们留下的缘故原由。你应该优化康健行为,而不是不惜任何价值让员工留下来。

以下是Boufford保持康健的员工留存率的两种战略:

成为一种资源。在一对一的谈天时告诉人人你在他们求职历程中可以饰演的角色。Boufford说,他在纽约科技界人脉很好,他希望辅助他们找到一份不错的事情,而不仅仅是一份事情。他还提供可以为员工提供其他的辅助,从商业模式到职业定位等等。

敞开你自己的野心。“我经常告诉人们,虽然我短期内不会脱离Greenhouse,但我也不会一直在这里呆到死,我想成为一名首创人,有朝一日开办自己的公司,”他说。

16. 试图确立一个社区?一次性的器械是最大的敌人

我们最近宣布的2019年《创业状态》讲述中最能引发讨论的发现是关于社区的——我们观察了近80%的创业者,其中有28%以为社区对他们的营业很主要,有28%以为社区是他们的护城河。以是我们稀奇谢谢Bailey Richardson,她是Instagram的早期雇员,现在是People&Company的合资人,也是《聚在一起(Get Together)》一书的合著者,该书是重新最先组建团队不能或缺的指南。

若是她必须指出创业社区战略中的一个常见错误,那就是不能专注于奉献和重复。她说:“这很有趣,由于科技公司痴迷于用户保留,但当涉及到社区时,他们往往遗忘了这一尺度。”这可不像跟踪谁来那么简朴。谁在一直泛起,又是为什么?

在许多未来的社区里,缺少的是奉献精神。我们举行一次性流动或年度筹款流动,但我们没有给潜在的社区成员继续露面或举手肩负责任的时机。

17. 专注于你的职业,设计你的下一步

七年后,Sasha Orloff最近决议辞去LendUp的团结首创人兼首席执行官一职。在随后的间歇期,他与首创人、首席执行官和投资者举行了100次咖啡谈天,为下一次创业网络建议。纵然你不是首创人,我们也以为你会从他网络的关于思量职业转变、放置休假时间和设计下一步的建议中获得名贵的履历。

这里有一个突出的战术要点:Orloff建议列出三个清单,他想确立的手艺、他想从事的行业和他不能谈判的条件。厥后,他能用一句话来表达他想要的器械:我对探索Y行业中的X角色很感兴趣,而我的必备条件是Z。这个精练的职业设计使他能够更有用地最大化他的网络。他说:“人们想协助,但若是你自己不知道自己要去那里,他们只能帮这么多。”

18. 通过增添新角色来加速你的发展

增进是为了优化一种可连续的体验,吸引更多耐久介入的用户,你要在这个历程中尽可能快地学习。但对于Dropbox的Angel Steger来说,主要的是速率,而不是慌忙,这就是为什么她建议增添growth design,一个正在成型的新兴设计子集。她说:“工程师或项目司理往往会迫在眉睫地执行义务,以使交付时间缩短两周。然则忽略设计师带来的细节事情会影响你的学习。杂乱的测试、界说不清的问题、缺乏数据——这些都是由于在增进历程的一最先就未能在设计上举行优化而导致的问题。”

这并不总是关于产物推进速率。更清晰的体验能让用户更容易快速行动,从而让增进实验更快地到达统计显著性。你可能会以为通过削减设计细节是在“节约时间”,但这可能会使历程延伸几周。

19. 学会说不,在品牌规模化历程上放慢脚步

Sweetgreen在DC开设第一家休闲餐厅后的12年后,拥有了100多个地址,也打造了一款跨越150万用户的应用,但所有这些都是在成为独角兽创企之后完成的。这些成就的要害来自于被团结首创人Nathaniel Ru称之为“大规模亲密关系”的指导哲学。他说:“我们希望每家餐厅都能成为你的Sweetgreen,但又不仅仅是Sweetgreen。”。举一个例子:虽然Ru和他的团结首创人最初设计在头三年内扩张到洛杉矶、纽约和迈阿密,但他们最终意识到,通过对扩张说不,他们可以专注于打造品牌和变得更强,而不仅仅是更大。他们在哥伦比亚特区呆了六年,在从确立供应链到观察房地产的各个方面酝酿战略,这使得他们能够在进入新市场之前,从错误中吸收教训。

虽然在每个方面都尽可能快的生长是很诱人的,然则你拒绝的决议界说了你是谁。

20. 在你需要之前,天天花10分钟来培育你的人际网络

谷歌和Twitter的资深人士Karen Wickre拥有数十年的科技职业生涯,奠基了壮大的网络基础。但她也是一个自称内向的人,这就是为什么她写了一本优异的书,内里充满了轻量级的社交战略。凭证威克的说法,要害是天天演习一点,而且要在你不需要稀奇辅助的时刻演习。

若是你把你的社交毗邻看成一种经常取款的小我私人自动取款机,你很快就会失望(透支)。

从天天花10分钟使用以下战略最先:

让演习成为早晨的热身。当Wickre扫描她的邮件和头条新闻时,她会分享一两个她没有联系过的人感兴趣的故事,旁边另有一个简短的留言:“这让我想起了你。你最近怎么样?”

保持一个待做事项列表。简朴地跟进是有气力的。在你的谈话或集会之后,想想你说过要发送的那篇文章,以及你想把它们发给谁——然后记下来。

带着感谢竣事这一天。给你喜欢的人或者你想要联系的人发几个“想你”的神色。

21. 战胜冒名顶替综合症的方式是让你的周围都是建设者,而不是损坏者

Zainab Ghadiyali的科技之路绝非传统意义上的一条路。她有化学靠山,在抵达硅谷之前,她在国际公共卫生非营利组织最先了自己的职业生涯。只管她的令人印象深刻,从Facebook的工程师职位提升到Airbnb的产物主管,再到Wogrammer的团结首创人,但她对冒名顶替综合症并不生疏。“非通例的职业蹊径让你更容易患上冒名顶替综合症。”Ghadiyali说:“你可能会更忧郁你会若何失败,或者由于你不相符模子而导致你不属于这里。”

为了匹敌这一症状,她引用了玛丽·卢·杰普森的至理名言:“这个天下上有两种人,一种是制作沙堡的人,另一种是自鸣自满的人。我试图让自己周围的人都是建设者,而不是损坏者。”

22. 作废CEO最喜欢的集会

经由十多年的公司建设,NerdWallet团结首创人兼首席执行官Tim Chen在2019年抽出了时间,反思自己作为首创人的履历。他最大的考察之一是关于集会的。“我们的集会结构变得很懦弱。我等了太久,才对哪些集会有什么目的有了更深入的领会,”Chen说。“以前,当我们有一个主要的话题时,我们会全力以赴。然则当你的团队跨越300人的时刻,所有的集会都变得缓慢。现在,我们最先思量我们的目的,而不是单纯的开会。”

对于其他希望更有意识地让集会变得不那么糟糕的首创人,Chen提出了另一个建议:作废CEO最喜欢的集会。你知道吗?一个大型整体可以通过一封电子邮件,来完成许多个集会都纷歧定能完成的目的。让我们住手虚耗任何人的时间。

23. 将企业的乐成放在首位

Rick Nucci喜欢说他注重效果,但这位Guru的团结首创人兼首席执行官确实云云。思索下面的例子:Guru有两个每位员工都要订阅并阅读的Slack频道:#Wins和#CS Wins。庆祝胜利并不怪异,但这家初创公司走的更远。“每一份乐成感言都是由杀青协议的AE或牵头推出的CSM撰写的,约莫有五六段文字。他们明确地勾勒出客户的问题,我们若何解决它,以及它若何使他们受益,”Nucci说。“我们很容易就能写出一篇写着‘新客户’的帖子,但这不仅会导致Slack渠道泛起问题,而且也无助于我们的设计师、工程师、市场营销职员和项目司理深入明白客户面临的问题。”

24. 由问题和履历来驱动,而不是目的和里程碑

Brian Rothenberg是一个坚定的信徒,他坚信目的的主要性。例如,当他照样SkillSlate的团结首创人时,Rothenberg并没有在董事会集会上简朴回首上个月的指标和里程碑,而是将内容转移到他们所学到的器械和他们设计在未来测试的新假设上。First Round的合资人和SkillSlate的投资人Phin Barnes是这一战略的忠实粉丝。

同样地,当他在2013年加入Eventbrite时,Rothenberg注重到一个熟悉的循环,即宣布热门功效、期待增进、为宣布欢呼,然后转向下一个阶段。他说:“没有足够的连续迭代来辅助一个功效获得足够的接纳或功效/产物匹配。”要打破通例,就要问这样的问题:我们学到了什么?我们有没有到达预期的效果?我们应该保留这个功效吗?

不要只是问“我们做了什么?”你也可以问“我们学到了什么?”被问题,而不是成就所驱动,会开启新的未来。

25. 作废寻找独角兽的第一批市场营销

作为First Round capital的驻场营销专家,Arielle Jackson专注于辅助初创企业的首创人寻找自己的全职营销职员。她说:“首创人经常说他们需要一个营销职员,由于他们想‘生长’,或者是由于董事会成员或投资者的推荐。但你需要通盘思量这个雇员将要解决的现实问题。”为了辅助创业者缩小他们的创业需求局限,Jackson将基本的营销事情分为四个主要部门:

她说:“在我熟悉的人中,很少有人能在所有这些方面都显示精彩。我不知道这种把所有器械都打包在一起的愿望是从何而来的,你不会指望一个工程师在漂亮的前端用户界面和后端系统方面都显示的精彩。”

在产物、性能、创意和相同方面同样醒目的营销职员是罕有的。若是你找到了,太好了。但更有可能的是,你需要调整你的事情形貌,并最先分清轻重缓急。

你准备好了吗?让我们从这个真实的事情形貌中获得灵感吧,正是这个事情形貌为Alma招来了第一个营销职员。

26. 在代码审查和提交新闻时运用同理心

“关于同理心的对话通常会终止在‘更具同理心吧!’这里。”Corgibytes的首席执行官Andrea Goulet说:“我们需要更进一步,把同理心作为一种可以学习的手艺。”

缘故原由如下:提交新闻、拉请求、命名、测试、错误新闻都是发送给人和机械的新闻。6个月后,未来的读者将包罗你的同事甚至你自己——若是你没有通过清晰地转达而显示出同理心,就会造成遗留代码的问题。缺乏同理心的事情会成为困扰工程团队的最大问题之一,以是不要告诉我这与你的一样平常事情无关。”

编码是一种交流方式。相同根植于同理心。因此,软件工程师可以从行使同理心中获益良多。这不是一个抽象的、形而上学的谜——这是我们需要尊重的手艺,也是我们需要不停磨炼的技巧。

27. 通过屏幕共享让事情社交化

作为Duo Security的第一位产物设计认真人,Sally Carson的义务是重新最先构建产物功效。思量到设计往往是团队资源不足的短板,她必须要有创意才气赢得一席之地。“用户研究不应该只是设计团队在某个漆黑的角落里做一些事情,然后讲述出来。若是你让它成为一项团队流动,那么工程师和项目司理就能看到自己的真知灼见,而且是实时的——你不需要说服他们任何事情。”她说。

她使用的一种战略是像播放影戏一样展示自己的职能事情。Carson说:“视频是研究功效社交化的一种盛行形式,然则经常被展示的是未经编辑的录像,而且没人会坐下来看这些。相反,我们要找到方式来提高整个组织对设计功效怪异优势的明白。”

28. 不要太过关注配额

Atrium的Karen Rhorer说:“向导销售团队不仅仅是检查销售代表是否相符他们的要求。你需要设定公正的期望,并确保销售代表有明确的途径到达这些目的。”

我们经常以雄心壮志的配额形式提出遥远的目的,不给销售代表任何关于若何到达目的的指示,然后在他们达不到目的时给他们一个PIP或开除他们。这是一种基本行不通的方式。

例如,销售代表可能感受他们没有太多的直接控制权,也不清晰若何做。思量以下这两个目的之间的区别:

目的A:你需要提高10%的胜率。

目的B:你需要为每个开放的时机放置下一次集会,并在每个有活念头会的客户处与至少3个联系人保持联系。

第一个是更常见的销售目的,第二个则更具战术性,更明确地将销售代表置于直接控制局限内,更有可能发生切实的效果。

29. 从研究工具箱中选择准确的工具,以领会有关用户的更多信息

定性研究是一种探索性的研究,涉及的是情绪,因此它看起来对照模糊,对照容易一笔勾销。但与百事可乐和亚马逊互助的自力研究员Jesse Caesar示意,创业公司这样做是有风险的。“若是我们关注的是真正的人,我们就能生产出更好的产物,解决更大的问题。但没有定性研究,你就无法做到这一点。谈到市场研究,定量研究能告诉你的只有这么多。没有洞察力的数据是没有重量的,这并不是说定量研究没有用。定量和定性都是进入产物和市场的名贵方式,但他们是纷歧样的两种工具。

30. 准确地评估你的团队,使之成为一个更有用的治理者

许多优异的招聘指南都关注团队中员工的质量,但团队中员工的数目对准确招聘同样主要。Enter Stripe的Will Larson写了一本名为《一个优雅的谜题:工程治理系统(An Elegant Puzzle: Systems of Engineering Management)》的书,它概述了有助于确定团队规模的方式战略。例如,他以为,治理团队应该有4至6名司理,低于这个数字,人们可能会忍不住过问一样平常运营。或者这样说,永远不要让司理支持跨越8小我私人。限制你的团队规模不仅可以确保生产力,还可以保证对每个员工的公正投资。

接纳尺度的团队规模和使用一个系统来生长团队,就像司理人的希波克拉底誓言。它答应不危险任何人,有用地和认真地确立一个团队。